Almaniyada heyətin qiymətləndirilməsi metodları

Ebru Ələsgər qızı Bədirli,
Azərbaycan Respublikasının Prezidenti yanında
Dövlət İdarəçilik Akademiyası
Bakalvr tələbəsi
[email protected]

Almaniyada heyətin qiymətləndirilməsi metodları

“Almaniyada heyətin qiymətləndirilməsi metodları” adlı məqaləni yazarkən əvvəlcə Almaniyada heyətin qiymətləndiril­məsinin xüsusiyyətləri barədə ümumi məlumat verdim. Daha sonra isə Almaniyada mövcud olan işçilərin konkret qiymətlən­dirmə metodlarını qeydə aldım. Almaniyanın dünyaca məşhur olan BMW və digər şirkətləri barədə araşdırmalar mövcud qiy­mətləndirmə metodları ilə bağlı daha ətraflı məlumat əldə et­mə­yə imkan verdi. Ölkəmizdə beynəlxalq qiymətləndirmə me­tod­ları haqqında geniş araşdırmaların və ədəbiyyatların zən­gin olmaması geniş araşdırmalar aparmaqda məhdudiyyətlər törət­mişdir.

Açar sözlər: Qiymətləndirmə mərkəzi, performans metodu və digər metodlar, BMW, bərabərliyin qiymətləndirilməsi, qiy­mətləndirmə şkalası, “Məmurlar haqqında “ Qanun.

Giriş:

Almaniyada rəhbər vəzifələrə işçilərin seçilməsi üsullarına xüsusi diqqət yetirilir. Təşkilatların kriteriyalarina uyğun olaraq yüksək peşakarlıq nümayiş etdirmiş işçilər arasından rəhbər seçilir, lakin bəzi hallarda ailə münasibətlərini istisna etmək üçün kənardan idarəçilər seçilir. Əsas seçim meyarı insanlarla işləmək, təşkilatda konfliktlərin səviyyəsini azaltmaq,eləcə də insanları başa düşmək və onları anlamaq bacarığıdır. Almani­yada dövlət işçilərinin fəaliyyətini reqlamentləşdirən başlıca normativ-hüquqi akt "Məmurlar haqqında" Qanundur. Dövlət xidmətinə qəbul zamanı vətandaşlardan bir sıra kri­te­ri­yalara əməl etmələri tələb olunur. Daha doğrusu, bu kri­teri­yalara əsasən qiymətləndirilir. Söhbət aşağıdakılardan gedir: Stressə davamlılıq; Xidməti fəaliyyətə dair motivasi­yanın əsas­landırıl­ması; Vəzifəyə dair savadın mövcudluğu və s.
Federal Daxili İşlər Nazirliyi tərəfindən hazırlanan perfor­ma­nsın qiymətləndirilməsinin qanunvericiliyinə əsasən qiy­mət­ləndirmənin xüsusiyyətləri aşağıdakılardır:Fəaliyyətin qiymət­lən­diril­məsi tədqiqatının nəticələri, ekspert bilikləri, iş metodu, sosial bacarıqlar və rəhbərlik komanda üzvləri və s. başlıqları altında araşdırılır; 1-dən 5-ə kimi qiymətləndirmələrin aparıl­dığı sistemdə 1-dən 9-a qədər bal şkalası mövcuddur. Ən yük­sək dərəcənin 1 olduğu sistemdə 2005-ci ildən etibarən mak­simum 5 faiz işçi birinci dərəcəyə uyğun 9 bal ala bilib; İkinci dərəcə daxilində 7 və 8 bal olan işçilər isə 10% təşkil edirdi; İşçilərin fəaliyyəti iki ildən bir qiymətləndirilir; Müvəqqəti ola­raq xüsusi vəzifəyə təyin edilmiş dövlət qulluqçuları üçün ay­rıca əmək haqqı alacaqları əmək haqqından başqa, onların fəaliy­yətinə görə mükafat sistemidir.
BMW
BMW Qrupu illər ərzində fəaliyyətin qiymətləndirilməsini həyata keçirir. Tədqiqat nəticəsində müəyyən edilib ki, fəa­liy­yətin qiymətləndirilməsi işçilərin potensialını müəyyən etməyə və işçilərin həvəsləndirici amillərini tapmağa qadirdir. Əsas çatışmazlıq qiymətləndiricinin arayışları və onun işçinin vəzifə öhdəlikləri və vəzifələri ilə bağlı bilikləridir.
Şirkətdə istifadə olunan qiymətləndirmə metodları:
Reytinq-Bu üsulda nəzarətçi performans baxımından ən yük­səkdən ən aşağıya kimi bütün tabeliyində olanları sıralayır. Lakin daha sonra işçilərin sayı artdıqca, onların performan­sındakı fərqləri ayırd etmək getdikcə çətinləşdi.Cütlənmiş mü­qayisələr - Qoşalaşmış müqayisə üsulu, daha yaxşısını müəy­yən etmək üçün hər bir işçinin reytinq qrupundakı hər bir digər işçi ilə bir-bir müqayisə edilməsini nəzərdə tutur. Reytinq sıra­sı, hər bir fərdin bir cütdən daha yaxşısı olaraq seçilmə sayını hesablamaqla əldə edilir.Məcburi paylama-Məcburi bölgüdə nəzarətçi hər bir qiymətləndirici amil üzrə bir neçə kateqoriya­nın hər birinə tabeliyində olan işçilərin yalnız müəyyən hissə­sini təyin etməlidir. Ümumi məcburi paylama şkalası beş kate­qoriyaya bölünür. Qrupdakı bütün tabeçilərin sabit faizi bu kateqoriyaların hər birinə aiddir. Tipik olaraq, paylanma normal paylanmadan sonra olur. Davranış qiymətlən­dirmələri-müqa­yi­səli qiymətləndirmədən fərqli olaraq, davranış qiymətlən­dir­mələri nəzarətçilərə hər bir şəxsin fəaliyyətini digər işçilərdən asılı olmayaraq, lakin işlə bağlı mühüm davranışlara nisbətən qiymətləndirməyə imkan verir ki, bu da nümayiş etdirildikdə iş uğuruna səbəb ola bilər.Qrafik qiy­mətləndirmə şkalası:qrafik qiymətləndirmə şkalası qiymətləndiriciyə işçinin iş fəaliyyətini beş ballıq və ya yeddi ballıq şkala ilə qeyd etməyə imkan verir. Bu üsul əsas iş performans meyarları kimi istifadə edilməli olan “xoş şəxsiyyət”, “təşəbbüs” və ya “yaradıcılıq” kimi müəyyən subyektiv xarakter xüsusiyyətlərini müəyyən edir.Sadəliyinə görə, qrafik reytinq şkalası ən çox istifadə olunan performans qiymətləndirmə üsuludur.Yoxlama siyahısı: yoxlama siyahısı qiymətləndiricilər tərəfindən yoxlanılan ifadələrin və ya söz­lərin siyahısından istifadə edir. Tipik yoxlama siyahısı ifadələri bunlardır: iş vaxtının bitməsi gözlənilə bilər, iş vaxtından artıq işləməyə nadir hallarda razılıq verir, əməkdaşlıq edir və kömək edir, tənqidi qəbul edir və özünü təkmilləş­dirməyə çalışır. Bun­dan sonra nəticələr kəmiyyətlə qiymətləndirilə bilər. Adə­tən, nəticələr qiymətləndirici tərəfindən bilinmir və başqası, mə­sə­lən, HR bölməsinin üzvü tərəfindən cədvələ salınır. Kritik hadi­sələr: kritik insident metodunda menecer işçinin işində olduqca əlverişli və əlverişsiz hərəkətlərin yazılı qeydini aparır. Nə isə baş verəndə müəyyən işçinin iştirakı ilə “kritik hadisə” baş verəndə menecer bunu yazır. Beləliklə, kritik hadisələrin siya­hısı hər bir işçi üçün bütün reytinq dövrü ərzində saxlanılır. Kritik hadisə metodu, işçinin müəyyən bir şəkildə qiymət­lən­dirilməsinin səbəblərini sənədləşdirmək üçün digər üsullarla birlikdə istifadə edilə bilər.Nəticəyə əsaslanan qiymətlən­dir­mələr-yuxarıda təsvir edilən üsullar iş davranışlarına və ya proseslərə diqqət yetirsə də, nəticəyə əsaslanan qiymətlən­dir­mələr əsas meyar kimi iş məhsullarına diqqət yetirir. Ən çox istifadə edilən nəticəyə əsaslanan qiymətləndirmə Məqsədlər üzrə İdarəetmədir. MÜİ fərdin müvafiq müddət ərzində əldə etməyə ümid etdiyi performans məqsədlərini müəyyən edir. Hər bir menecerin qoyduğu məqsədlər təşkilatın ümumi məq­sədlərindən irəli gəlir. MÜİ qiymətləndirmə sisteminin tətbiqi dörd əsas mərhələdən ibarətdir.Esselər-İnşa qiymətlən­dirmə üsulu menecerdən reytinq dövründə hər bir işçinin fəaliyyətini təsvir edən qısa esse yazmağı tələb edir. Qiymətləndiriciyə adə­tən şərhləri təsnif etmək üçün bir neçə ümumi başlıq verilir. Məqsəd qiymətləndiriciyə digər üsullardan daha çox çeviklik verməkdir. Nəticədə, üsul tez-tez digər üsullarla birləşdirilir. Davranışa əsaslanan reytinq tərəziləri- işçilərin davranışlarına qiymət vermək üçün kritik hadisələrdən istifadə edir. Beləliklə, Davranışa əsaslanan reytinq tərəziləri sistemi "yaxşı" və ya "pis" davranış nümunələrini təsvir edir. Bu nümunələr perfor­mans səviyyələrinin miqyasına görə ölçülür. Kritik hadisələrdə bənzər qısa ifadələr həm arzu olunan, həm də arzuolunmaz davranışları təsvir edir. Sonra onlara yenidən baxılır və ya iş ölçülərindən birinə təyin edilir. Bu tapşırıq adə­tən qrup layi­həsidir və adətən qrupun 60%-70%-nin razılığını tələb edir. İşlə tanış olan insanlardan ibarət qrup, daha sonra hər bir lövbərə davranışın nə qədər “yaxşı” və ya “pis” olduğunu göstərən bir nömrə təyin edir. Nömrələndikdə, bu lövbərlər tərəziyə uyğun­laşdırılır. Ancaq davranışa əsaslanan reytinq şkalalarını inkişaf etdirmək və saxlamaq üçün çox vaxt və səy tələb edir.İşin nəzərdən keçirilməsi və razılaşma: Birinci mərhələdə işçi və nəzarətçi iş təsvirini və işçinin işini təşkil edən əsas fəaliyyət­lə­ri nəzərdən keçirir. İdea, işçinin işinin dəqiq tər­kibinin razılaş­dırılmasıdır. Performans standartlarının inkişafı - xüsusi perfor­mans standartları qarşılıqlı şəkildə hazırlanmalıdır. Bu mərhələ spesifik və ölçülə bilən qənaətbəxş performans səviy­yə­sini müəyyən edir. Rəhbər olunan məqsəd təyinatı-məq­sədlər işçi tərəfindən nəzarətçi ilə birlikdə müəyyən edilir və rəhbər tutu­lur. Məqsədlər real şəkildə əldə edilə bilən olmalıdır. Da­vamlı performans müzakirələri-işçi və nəzarətçi işçinin fəaliy­yəti ilə bağlı müzakirələrin davam etdirilməsi üçün əsas kimi məqsəd­lərdən istifadə edirlər. Rəsmi yoxlama sessiyası təyin oluna bilsə də, işçi və menecer mütləq perfor­mans müzakirəsi üçün təyin olunmuş vaxta qədər

Nəticə:
Almaniyada geniş istifadə olunan qiymətləndirmə mərkəzi metodu 1930-cu illərdə Alman ordusu tərəfindən yaradılmışdır. Bu üsul o vaxtdan müasir maşğulluq üçün uyğunlaşdırılıb. Qiy­mətləndırmə mərkəzi metodu HR qiymətləndirilməsini ofis hü­dudlarından kənarda, tez-tez menecerlərin, qiymətləndiricilərin və işçilərin toplaşa biləcəyi mərkəzi yerə aparır.Qiymətləndırmə mər­kəzi metodunda fərdlərdən bir sıra tapşırıqlar; yerinə yetir­mələri xahiş olunur və tapşırıqları yerinə yetirmək üçün qrup­laşdırılır. Bu üsul HR menecerlərinə fərdlərin sosial və qarşılıqlı fəaliyyət ba­carıqları haqqında zangin biliklər verə bilsə də, o, heç bir konkret rolla baglı məlumat vermir. Bu metodda qiy­mətlən­diricilər işçilərə və ərizəçilərə təlimlər vermək, semi­narlar keçirmək, rol oyunları və simulyasiyalar keçirməklə şir­kətdə eh­tiyac duyacaqları çox xüsusi işlə baglı bacarıqları yoxlaya bilərlər. Şəxslərarası bacarıq­ların yoxlanılması sistemi kimi Qiy­mətlən­dirmə mərkəzi metodu­nun üstünlükləri var, lakin daha əha­təli nəticələr əldə et­mək üçün o, başqa qiymətləndirmə metodları ilə birləşdirilmə­lidir. İşçilərin qiymətləndirilməsi - bu qiymətlən­dirmə forması, şübhəsiz ki, işçinin qiymətləndirilməsinə gəldikdə Almaniyada ən çox ya­yılmış təcrübədir. Klassik işçilərin qiymət­lən­dirilməsində yü­ksək səviyyəli menecerlərin tabeliyində olan işçilər perfor­mans­larına görə qiymətləndirilirlər.Mümkün səhv davranış və öz bacarıq­larının inkişafı kimi amillər də bu qiymət­ləndirmədə rol oynayır. İşçilərin qiymətləndirilməsinin ümumi üsulları bunlardır:işçilərin klassik qiymətləndirilməsi (bir-bir gö­rüş­lər); işçi anketi;ixtisaslı iş arayışı (adətən yalnız əmək münasi­bətlərinə xitam verildikdə verilir, həmçinin tövsiyə mək­tubuna baxılır). Nəzarətçinin qiymət­ləndirilməsi-adından da gö­ründüyü kimi, idarəetmənin qiymətlən­dirilməsi işçiləri deyil, menecerləri qiymətləndirməkdən ibarətdir. Məqsəd liderlik key­fiy­yətlərini üzə çıxarmaqdır. Bu, birbaşa işçilərin fərdi rəyi və tənqidi vasitəsilə həyata keçirilir.Rəhbərləri qiymətləndirmək üçün tez-tez istifadə olunan üsullardan biri 360 dərəcə rəydir. Qiymətləndirmə bir neçə aspektdən aparılır. Bi­rincisi, menecer özünü qiymətləndirir və güclü və zəif tərəflərini bildirir. Bu özünü əks etdirməyə əlavə olaraq, həmkarların, müş­tərilərin, tərəfdaş­ların və s. qiymətlən­diril­məsi də mövcuddur. Müxtəlif əks etdir­mələrin bu birləşməsi son nəticədə hərtərəfli qiymətləndirməni təmin edir. 360 dərəcə metodu sayəsində tez-tez fərdi performansa dair yeni fikirlər əldə edilir. Almaniyada bu qiy­mətləndirmənin digər üstünlüyü isə budur ki, işçilərin də qiymət­ləndirməyə cəlb olunması korporativ mə­dəniyyəti və səviy­yələr arasında əmək­daşlığı gücləndirir. Bə­rabərliyin qiymət­ləndirilməsi-Almaniyada bu qiymətləndirmə for­ması ilə işçilər bərabərhüquqlu həmkarına rəy verirlər. Bu üsul göz səviyyəsində biliyə nail olmaq və müəyyən bir sahədə ixtisaslar haqqında fikir vermək üçün nəzərdə tutulub. Qiy­mət­ləndirilən və qiymətləndirən işçinin eyni vəzifədə işləməsi va­cib­dir. Məsələn, bir satış nümayəndəsi İT mütə­xəs­sisinin fəaliyyə­tini qiymə­tləndirməkdə çətinlik çəkir. Eyni şöbədə işləyənlər isə adətən özlərini tələb olunan bacarıq və şəxsiyyət xüsusiyyətlərinin yerinə qoya bilirlər.Ancaq təəssüf ki, işçilərin qiymətləndiril­məsinin bu formasının bəzi çatışmazlıqları da var. Komanda daxilində rəqabət, paxıllıq və ya rəğbət səbə­bindən manipulyasiya edilmiş nəticələr, həmkarlar tərəfindən qiy­mətlən­dirmə bilik­lərinin olmaması,məsafə və obyektivliyin ol­ma­ması, işləyən işçi­lər şəxsi həyatda da dostluq münasibətləri sax­laması bu qiy­mətləndirməyə təsir edir. Performans metodu-Al­ma­niya perfor­mans metodundan çox istifadə edir. İşçilər qiymət­lən­diri­lərkən performansını ölçmə üsulundan istifadə olunur. Təx­minən 10 işçidən dördü (42%) onlarn performansının ölçülə bilən per­formans məlumatları va ya əsas performans göstəriciləri ilə qiy­mət­ləndirilib-qiymətləndirilmədiyini soruşduqda bəli cavabını ve­rib. Bu işçilər arasında ən çox (62%) performanslarını qiymət­lən­dirərkən onların performansının digər işçilərin performansı ilə müqayisə edilib-edilmədiyi sualına bəli cavabını verib. Bununla belə, işçilərin 29%, hətta ölçülə bilən performans məlumatlarından istifadə edilməklə qiymətləndirilməsə belə,onların performansının başqalarnınkıyla müqayisə edildiyini deyir. Bu cür müqayisə o qə­dər də obyektiv, şəffaf və adalətli deyil. İşçilər yalnız göz­lənti­ləri, prioritetləri və məsuliyyətləri aydın şəkildə müayyən edilərsə və obyektiv ölçülərsə, öz fəaliyyətini yaxşılaşdıra bilər. HR qərar­larında qiymətləndirmə - qiymətləndirmə demək olar ki, bütün iş­çilər üçün məcburidir və hər iki ildən bir keçirilir, birbaşa rəhbərlə görüş və ondan yazılı rəy formasında olur. Burada geniş spektrli meyarlardan istifadə olunur Qiymətləndirmə karyera yüksəlişi üçün yüksək əhəmiyyət kəsb edir.Özünü qiymətləndir­mə-özünü əks etdirmə təkcə qeyd etdiyimiz 360 dərəcə əks əlaqə kontek­stində deyil, həm də digər qiymətləndirmə formaları ilə birlikdə kadrların qiymətləndirilməsinin Almaniyada xoş qarşıla­nan üsu­ludur. Almaniyada bir çox hallarda özünü əks et­dirmə iş­çi­lərin qiymətləndirilməsi ilə məşğul olan digər şirkətlərlə birləş­dirilir, bu qiymətləndirmə isə daha obyektiv nəticə verir.

İstifadə edilmiş ədəbiyyat:
Davamlı inkişaf naminə kadr potensialının təkmilləş­diril­məsi:Azərbaycan modeli-Urxan Ələkbərov, Bakı-Elmin İn­ki­şafı Fonda-2018
Human Resource Management. By S. Seethara­man&­B.Ven­kateswara Prasad,Scitech Publication, 2007.
Kothari, C.R., Research Methodology- Methods&Tech­niques, New Delhi, New Age international(P)Ltd., Publishers, Second Edition, 2004.
Performance Management, Concepts, Practices and Stra­­­te­gies for Organisation success by S.K.Bhatia, Deep&Deep Publications Pvt. Ltd,2008.
Statistical Methods for Management,By P.N.Arora&­S.Arora New Delhi,Sultan Chand&Sons Publishers,2005.
İnsan Kaynakları Yönetimi,Prof. Dr. Ahmet Cevat Acar
Performans değerleme süreci ile performans değerleme sonuçlarinin kullanildiği alanlara karşi çalişan tutumunu belir­lemeye yönelik bir araştirma Vrd. Doç. Dr. Turhan Erkmen

https://www.muallim.edu.az/news.php?id=9462

Rəyçi: Dos. əv. C.Cahangirli

ZiM.Az

.